因此，去年印度厂组装的iphone15遭到大量退货，苹果不得不被迫大幅降价。
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在越南，富士康同样面临了不小的挑战，首当其冲的问题就是缺电。随着各大企业的入驻，用电需求急剧增加，直接导致了整个越南的用电紧张，每年需要从中国大量进口电力，仅去年就进口了20亿千瓦时。
如果一个国家没有完善的产业链、优质的劳动力素质以及健全的基础设施条件、庞大的人口与市场作为依托的情况下，大力投入制造业布局，往往隐藏着不确定风险，是经不起风吹雨打的。
与此同时，竞争对手立讯精密的崛起也给富士康带来了一定的压力。立讯精密以连接器起家，依靠内生发展和外延并购，切入苹果产业链，并实现了快速发展。
立讯精密在科技创新方面的投入使其在工艺创新和材料创新方面取得了显著成果，满足了苹果对于品质的严苛要求。苹果降低对富士康的产能依赖，增加了立讯精密的市场份额，这也促使富士康更加重视自身的发展和质量提升。
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面对这些挑战，富士康不得不重新审视其海外布局，并最终决定回归中国内地。
对于富士康而言，重新加码中国大陆是源于其拥有现成且高度成熟、稳定的供应链，完备的产业链与供应链、大量熟练的技术工人能够提供高效的生产支持。
开启价值战，获得新质竞争力
在全球市场竞争日益激烈的今天，品质已成为衡量企业竞争力的重要标尺。
富士康的回归也提醒着我们，在进行全球布局时，企业不能仅仅考虑成本因素，还必须充分考虑当地的基础设施、劳动力素质、营商环境等因素对品质的影响。同时，要不断提升自身的创新能力和竞争力，以适应市场的变化。
聚焦客户价值与品质战略目标，适应当下时代客户的需求，才能真正赢得客户，跟上时代的发展。
现在不乏相当一部分企业，陷入低效和不增值的成本陷阱无法自拔。完全以成本为导向，盲目追求数据，甚至不惜牺牲质量。
这种短视行为，最终只能是怎么抢占市场，就怎么丢失市场，不仅砍掉了自己的生命线，还会破坏市场的生态链。
这完全是丢了西瓜捡芝麻，一切发展矛盾都不能牺牲质量。
质量优先于成本，优先于利润，优先于其它，因为质量是企业的生命线。
我们需要的质量管理，是从客户需求出发，创造更多价值、赢得客户信赖，打造品牌力。
价值战，从品质战略抓起
对企业而言，品质，不应该只是停留在工厂一线，围着产品打转，而应该从战略的高度、“品质链·网”的广度与文化的深度去落实。
这需要可以承接并优化公司的竞争战略，进而聚焦客户价值与战略目标，并把客户的要求根植到关键过程和流程之中，让人们在日常业务和工作中去实践，同时用文化去固化所有的成果。
品质战略的核心就是对公司目标的重新定义，对品质的重新定义以及对品质人的重新定位。
所以，其逻辑必然是：新定义—新定位—新战略—新组织—新任务—新系统—新评估。
新定义，即客户价值；
新定位，即客户价值的整合者、文化变革的引领者、管理系统的构建者以及业务风险的控制者；
新战略，即基于品质竞争优势的客户价值创新战略；
新组织，即在公司层面构建 “品质竞争力中心”或 “品质文化变革中心”，以有组织地推动整个企业为客户创造价值，同时向创造价值者进行政策倾斜；
新任务，也就是围绕“四个新定位”，聚焦 “两个E2E”，确定自己的管理任务；
新系统，即构建或优化公司的品质战略与系统运营方略，不仅将品质要求根植于业务过程与执行流程之中，而且用数据驱动业务团队自主管理；
新评估，即构建品质竞争力中控室——围绕 “品质竞争力表盘”，引领、激励与调控整个组织朝着既定的目标，不断地迭代升级。
质量，作为企业的生命线，不仅关乎产品的市场竞争力，更决定了企业的长远发展与品牌信誉。
企业若想在全球市场中脱颖而出，就必须将品质战略提升至企业核心竞争力的高度，全面优化质量管理体系，构建以客户价值为核心的业务流程与组织架构。在质量优先的价值观指引下，实现从优秀到卓越的跨越。
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